开发组长是连接产品、测试与开发团队的核心角色，不仅要把控需求落地与进度质量，还需协调沟通、解决关键技术问题，并带领团队持续提升整体效率与能力。本文将结合实际工作流程，介绍其具体工作内容。

需求阶段

需求评估

在需求进入研发团队之前，组长需要先进行初步评估。此阶段不聚焦于具体技术实现，而是从整体研发角度评估需求的价值、可行性、风险与工作量，为研发成本测算及需求取舍提供依据。同时，对于存在技术不确定性的功能，还需提前开展技术预研，以验证可行性并降低后期返工风险。

工作分配

在确定需求后，组长需先对整体需求进行拆分，并将可复用的功能抽取出来，避免重复开发。随后结合同期上线的其他需求制定版本开发计划，先根据依赖关系及资源到位时间（如接口、UI 稿等）明确各任务的优先级和完成周期，再结合开发人员的技术能力、沟通能力与工作态度合理分配任务。任务分配应尽量一次性覆盖已知需求，并且不建议让开发人员自行挑选，以保证公平性和节奏可控。对于熟悉的团队，应将更多精力放在工作事项上；不熟悉的团队，则需更多关注人员管理。

版本管理

组长需要制定版本迭代计划，并与产品、测试团队共同明确每个版本的功能范围和上线节点。在开发过程中，组长负责协调团队人员，灵活调整任务优先级以应对项目变动，及时识别延误或瓶颈并提出优化方案。在多版本、多项目并行的情况下，还需兼顾后续版本和其他项目的排期，合理平衡人力资源，避免关键人力受阻，同时确保代码分支管理有序。

需求评审

组长需要理解并参与产品需求讨论，从技术角度分析可行性，包括架构适配、性能要求和安全规范。同时，还要对时间成本、资源限制及潜在技术难点进行风险评估。对于描述模糊的部分，应督促产品明确说明，并在会上明确功能职责划分，例如由前端还是后端实现，以避免开发阶段出现扯皮。在沟通中应坚持对事不对人，基于需求合理性提出建议，但不替产品经理做决策，从而避免无效争论。需求会后，再结合资源到位情况（如 UI、接口等）确定提测时间。

开发阶段

技术选型

没有完美的技术，只有最适合团队的选择。能扩展现有框架就不必额外引入新库；如需引库，应选择开源、活跃且可控的方案。新技术要在他人验证后，结合团队情况再做评估，避免为尝鲜而盲目采用。管理者要敢于承担决策责任，权衡利弊，对团队和项目负责。

开发指导

组长需要 review 关键代码，并在团队遇到技术难题时提供解决方案。方案不必完美，但需合理可行，同时推动组员技术成长。

技术管理

技术管理的目标是避免重复工作、不遗漏关键任务、协调资源、制定优先级，并提升整体工作效率。对于团队成员，应给予授权与信任，避免事必躬亲，将精力集中在更重要的事上，同时参与编码和技术讨论，保持技能敏锐并增强团队信任。在内部沟通时使用技术术语，跨部门沟通则采用业务术语，以降低沟通成本。研发组长还需制定并维护代码规范、架构标准及性能优化策略，确保团队代码高质量、可维护、技术债务可控；同时提前规划架构扩展性，为长期发展提供技术保障，但避免过度设计。

进度管理

在开发阶段，组长必须清楚团队整体工作状态，确认 UI 设计稿、接口等关键资源能否按期交付，如有问题要及时向上反馈，做好风险把控。同时，需关注新增需求是否影响整体进度，对于不合理或高风险需求应敢于拒绝；若无法拒绝，再协调资源予以解决。妥协时要在内部安抚团队，拒绝时要向外说明，并对潜在风险提前预警。

测试发布阶段

提测准备

合并代码分支后，组长需要求开发人员对所负责的功能进行自测，以确保提测质量。提测邮件应通知所有与版本需求相关的人员，包括产品、测试以及前后端开发。

缺陷跟进

跟进 bug 修复，确定修复优先级：影响上线和测试的关键问题需立即修复，次要问题可适当延后。同时，要关注修复质量，避免因修改引入新的问题。

打包提交审核

协助测试组设计和构建自动化打包流程，并开发与维护打包脚本，同时注意测试环境和线上环境的代码及版本管理，避免混乱。App 应尽量提前提交审核，为可能的拒审预留时间；如被拒，应制定解决方案并重新提交。日常还需关注应用商店审核政策及行业动态，并在手机新系统 beta 版本发布时提前验证应用兼容性。

维护与优化

持续监控线上 App 的质量数据，如崩溃率和卡顿率，并对重要问题及时修复。同时，根据用户反馈分析问题并制定优化计划，推动功能迭代、性能提升和用户体验改进。此外，项目复盘和总结也是持续改进的重要环节。

总结

组长除了完成既定工作外，还需处理各种‘三不管’问题，过程中要推动问题落地解决，减少扯皮。同时，组长需参与招聘工作，对候选人不仅考察技术能力，还关注表达能力、思路清晰度、简历真实性、学习能力及团队契合度，组长自己要明确岗位需求，注意形象，保持平等交流，少说多听。